TEORI KONTINGENSI KEPEMIMPINAN YANG EFEKTIF

Teori Kontingensi adalah teori yang menjelaskan efektifitas kepemimpinan dalam variabel moderator. Variabel moderator adalah situasi yang memperkuat atau melemahkan pengaruh dari ciri atau perilaku  seorang pemimpin.

Sebuah pendekatan yang langsung menentukan bagaimana ciri atau perilaku pemimpin berhubungan dengan indikator kepemimpinan yang efektif dalam situasi berbeda.

Teori ini berguna untuk menjelaskan mengapa pengaruh dari perilaku  jika melibatkan variabel penghambat, maka hasilnya beragam antarsituasi

Ada 6 teori kontingensi  kepemimpinan yang efektif, yaitu :

1.      Path-Goal Theory (Teori Jalur Tujuan)

2.      Situational Leadership Theory (Teori Kepemimpinan Situasional)

3.      Leader Substitutes Theory (Teori Pengganti Kepemimpinan)

4.      Multiple –Linkage Model (Model Berbagai Hubungan)

5.      LPC Contengency Model (Model Kontingensi LPC)

6.      Cognitive Resources theory (Teori Sumberdaya Kognitif)

Penjelasan

1.      Path-Goal Theory (Teori Jalur Tujuan)

Teori ini adalah teori untuk menjelaskan bagaimana perilaku seorang pemimpin mempengaruhi kepuasan dan kinerja dari bawahan.

Dasar teori : teori motivasi atau teori harapan dari Georgopoulos, Mahoney & Jones, 1957, Vroom, 1964), menyatakan bahwa motivasi kerja dalam proses pilihan secara rasional seorang melakukan banyak upaya untuk menyelesaikan pekerjaan pada waktu tertentu. Pertimbangan upaya besar akan mendapatkan imbalan yang maksimal, sedang upaya minimal mendapatkan penghasilan yang kecil dengan menghindari hal-hal yang tidak dinginkan, seperti pemecatan, teguran dan lain-lain. Keberhasilan yang diperoleh dari sebuah hasil disebut Harapan. Harapan dari sebuah hasil disebut Valensi.

Tokoh yang mengembangkan teori ini :

a.       Teori Evan 1970 : bagaimana perilaku seorang pemimpin mempengaruhi kepuasan dan kinerja dari bawahan

b.      House 1971 ; fungsi motivasi dari pemimpin melalui penghargaan pribadi yang makin meningkat untuk bawahan atas kinerja kemudian membuat jalan agar lebih mudah, bersih, tidak ada hambatan dan terus meningkat sampai pada kepuasan pribadi.

c.       House & Dessler 1974: perilaku pemimpin dipandang dapat diterima oleh bawahan sampai batas bawahan sebagai sumber atau intrumen kepuasan kedepan.

d.      House & Mitchell 1974

e.       House 1996

Ada  4 macam perilaku pemimpin

a.        Supportive leadership (kepemimpinan Suportif); memberikan perhatian terhadap kebutuhan bawahan dalam hal kesejahteraan, iklim kerja kondusif di unit kerjanya.

b.      Directive leadership (kepemimpinan Mengarahkan); memberi kesempatan bawahan apa yang harus dikerjakan, membimbing khusus, taat pada peraturan dan prosedur, pembuatan jadual dan koordinasi tugas

c.        Paricipative leadership (kepemimpinan partisipatif); berkonsultasi dengan bawahan, mempertimbangan opini dan usulan

d.      Achievement-oriented leadership (kepemimpinan berorientasi keberhasilan); mentapkan sasaran yang menantang, mencari perbaikan kinerja, menekankan kinerja yang luar biasa, dan memperlihatkan keyakinan bahwa bawahan akan mencapai standar yang tinggi.

Dua macam perilaku pemimpin (a-b) teori lama, dan 2 yang lainnya berdasarkan teori House & Mitchell 1974. House 1996 memandang perilaku pemimpin kearah progresif dengan menggabungkan aspek penting dari kepemimpinan tranformasional dan karismtik.

Variabel Situasional

Menurut teori jalur-tujuan, pengaruh dari perilaku pemimpin pada kepuasan dan upaya bawahan bergantung pada aspek situasi, karakteristik tugas dan karakteristik bawahan.

Variabel moderator situasional ini menentukan potensi, meningkatnya motivasi bawahan, dan cara pemimpin melakukan tindakan meningkatkan motivasi. Gambaran hubungan sebab-akibat sebagai berikut :

VARIABEL SEBAB AKIBAT

Perilaku pemimpin

VARIABEL YANG MENGGANGGU

Harapan dan Valensi bawahan

VARIABEL HASIL AKHIR

Upaya dan kepuasan bawahan

VARIABEL MODERATOR SITUASIONAL

Karakteristik tugas & lingkungan karakteristik bawahan

 

Skema : hubungan sebab-akibat dalam teori Jalur-Tujuan dari kepemimpian

Hipotesis

1.      Hubungan sebab akibat untuk pengaruh kepemimpinan suportif pada upaya bawahan

Kepemimpinan Suportif

Mengurangi kejemuan dan membuat pekerjaan menjadi lebih dapat ditoleransi

Meningkatkan keyakinan diri dan merendahkan kecemasan

Meningkatkan valensi instrinsik dari pekerjaan

Meningkatkan harapan upaya kinerja

Meningkatkan upaya

 

2.      Hubungan sebab akibat untuk pengaruh kepemimpinan Mengarahkan pada upaya bawahan

Kepemimpinan mengarahkan

Mengurangi ambiguitas peran

Meningkatkan besaran insentif

Meningkatkan harapan upaya kinerja

Meningkatkan valensi hasil untuk keberhasilan tugas

Meningkatkan upaya bawahan

Memperkuat ketergantungan penghargaan

Meningkatkan harapan kinerja penghargaan

 

3.      Hipotesis kepemimpinan partisipatif : Untuk meningkatkan upaya dan kepuasan bawahan saat tugasnya tidak terstruktur dengan cara meningkatkan kejernihan peran. Saat tugas terstruktur hanya sedikit berpengaruh bahkan tidak sama sekali. Kepemimpinan ini dapat meningkatkan valensi instrinsik dari pekerjaan sehingga meningkatkan kepuasan bagi bawahan memiliki kebutuhan yang tinggi akan keberhasilan dan otonomi.

4.      Hipotesis kepemimpinan berorientasi keberhasilan: Untuk meningkatkan upaya dan kepuasan bawahan saat tugasnya tidak terstruktur (kompleks dan tidak berulang) dengan meningkatkan keyakinan diri dan harapan keberhasilan penyelesaian sebuah tugas  yang menantang. Saat tugasnya sederhana dan berulang, perilaku ini sedikit berpengaruh atau tidak sama sekali.

Penelitian teori jalur-tujuan

Penelitian dilakukan oleh Wofford dan Liska 1993; keterbatasan metodologi menyebabkan mengahadapi kesulitan menerjemahkan teori ini.  Podsakoff, MacKenzie, Ahearne dan Bommer 1995; tinjauan luas tentang variabel moderator dalam kepemimpinan. Dengan demikian banyak penelitian terhadap teori ini hasilnya tidaklah konklusif.

Kelemahan :

1.      Penggunaan teori harapan sebagai dasar utama untuk menjelaskan pengaruh pemimpin

2.      Kepercayaan pada katagori luas dari perilaku pemimpin yang tidak sesuai dengan proses yang dihadapi.

2.      Situational Leadership Theory (Teori Kepemimpinan Situasional)

Tokoh yang mengemukakan teori ini adalah Hersey dan Blandchard 1977 yang menyatakan bahwa suatu teori kontingensi yang menentukan sesuai jenis perilaku pimpinan untuk membedakan tingkat bawahan ‘dewasa’ berhubungan dengan pekerjaan. Suatu bawahan kedewasaan tinggi (high-maturity) memiliki kemampuan dan kepercayaan untuk menyelesaikan tugas, sedang suatu bawahan kedewasaan rendah (low-maturity) kurang mampu dan kurang percaya diri.

Hipotesis

Tingkatan kedewasaan bawahan  menentukan perpaduan yang sesuai terhadap  perilaku berorientasi hubungan dan berorientasi tugas pemimpin. Empat derajat tingkat kedewasaan ( kwadrant M1 ke M4) dibedakan,  sungguhpun  hal itu segmen saja dari suatu rangkaian berkisar antara belum dewasa sampai mendewasakan.

Secara visual ketentuan Tingkat perilaku dalam  teori kepemimpinan situational sebagai berikut :

Untuk suatu bawahan kedewasaan rendah (M1), pemimpin menggunakan perilaku subtantif berorientasi tugas dan menunjukkan peran, menjelaskan standar dan prosedur, dan memonitoring kemajuan atas pencapaian sasaran hasil. Ketika kedewasaan bawahan meningkat  kepada suatu tingkatan moderat ( M2 Dan M3), pemimpin dapat mengurangi jumlah perilaku berorientasi tugas dan menyediakan perilaku lebih berorientasi hubungan (relations-oriented). Pemimpin perlu bertindak yang mendukung, membicarakan dengan bawahan, dan memberi pujian dan perhatian. Karena seorang bawahan kedewasaan tinggi ( M4), pemimpin menggunakan suatu tingkat rendah untuk perilaku relations-oriented dan berorientasi tugas. Bawahan jenis ini  mempunyai kemampuan untuk lakukan pekerjaan tanpa banyak arah atau monitoring oleh pemimpin, dan kepercayaan untuk bekerja tanpa banyak perilaku yang mendukung dari pemimpin itu.

Menurut Hersey dan Blandchard, tingkat kedewasaan seorang bawahan dapat dipengaruhi  oleh pengembangan intervensi. Contoh, pemimpin dan bawahan seyogyanya menawarkan suatu persetujuan tentang tugas dan tanggung jawab tambahan dan bagaimana pemimpin akan membantu bawahan memenuhi tujuan-tujuan menyelesaikan tanggung jawab ini. Hal ini disebut “contingency contracting (ketidaktentuan kontrak)” akan dijelaskan dibagian lain.

Evaluasi teori ini

Meskipun teori ini telah tidak digunakan di program pengembangan managemen tidak banyak studi telah menyimpulkan untuk menunjukkan evaluasi teori ini, seperti Blank, Weitzel, & green, 1990, dan lain-lain.

Kelemahan koseptual :

Teori Kepemimpinan Situasional terbatas kegunaannya dan membantu  menjelaskan kurang dukungan untuk penelitian teori ini.

Perilaku kepemimpinan tidak dijelaskan secara jelas dan konsisten dari quadran ke quadran, dan kadang-kadang tugas dan perilaku hubungan dijelaskan dengan istilah gaya keputusan mengarah kepada evaluasi diri, berkonsultasi, dan pembagian tugas (Graeff, 1983). Namun teori ini memberi sumbangan posistif pengetahuan kerpemimpinan dyadic kepada kita.

3.      Leader Substitutes Theory (Teori Pengganti Kepemimpinan)

Tokoh yang mengembangkan adalah Kerr dan Jermier 1978, menyatakan bahwa sebuah model dengan mengidentifikasi aspek situasi yang mengurangi peran kepemimpinan oleh para manajer dan para pemimpin formal lainnya.

Teori ini membuat sebuah perbedaan antara dua jenis variabel situasional, yaitu pengganti dan netralisator. Pengganti membuat perilaku pemimpin menjadi tidak perlu dan berlebihan. Hal ini meliputi suatu karakteristik dari bawahan, tugas atau organisasi yang memastikan bawahan akan jelas memahami peran mereka, mengetahui bagaimana melakukan pekerjaan, amat bermotivasi dan puas dengan pekerjaannya. Netralisator adalah suatu karakteristik dari tugas atau organisasi yang mencegah seorang pemimpin untuk bertindak dengan cara tertentu atau bahkan meniadakan pengaruh dari tindakan pemimpin tersebut.

Contoh: kurangnya otoritas seorang pemimpin dalam memberi penghargaan atas kinerja yang efektif adalah sebuah batasan yang situasional berfungsi sebagai netralisator, sedangkan kurangnya minat bawahan dalam sebuah insentif yang ditawarkan pemimpin merupakan suatu kondisi yang membuat perilaku menjadi tidak ada maknanya.

Kerr dan Jermier 1978 memperhatikan pengganti dan netralisator mengidentifikasi untuk kepemimpinan suportif dan instrumental. Kepemimpinan suportif adalah serupa dengan pertimbangan, dan kepemimpinan instrumental sama dengan struktur mempraksai.

Perhatikan tabel berikut :

Tabel : Pengganti dan netralisator khusus untuk kepemimpinan suportif dan instrumental

Pengganti atau netralisator	Kepemimpinan Suportif	Kepemimpinan Instrumental
Karakteristik bawahan 1.     Pengalaman, kemampuan, pelatihan 2.     Orientasi profesional 3.     Mengabaikan penghargaan Karakteristik tugas 1.     Tugas terstruktur dan rutin 2.     Umpan balik yang disediakan oleh petugas 3.     Tugas yang memuaskan instrinsik Karakteristik organisasi 1.     Kelompok kerja yang kohesif 2.     Kekuasaan posisi yang rendah 3.     Formalisasi (peran, prosedur) 4.     Tidak fleksibel (peran, kebijakan) 5.     Lokasi kerja bawahan yang tersebar	- Pengganti Netralisator - - Pengganti Pengganti Netralisator - - Netralisator	Pengganti Pengganti Netralisator Pengganti Pengganti - Pengganti Netralisator Pengganti Netralisator Netralisator

Berdasarkan Kerr dan Jermier 1978

Penelitian teori ini

Pengujian penelitian terhadap pengganti dan netralisator masih sangat terbatas, seperti Howell & Dorfman, 1981, 1986, Pitner, 1986, Podsakoff, Niehoff, MacKenzie & Williams, 1993) secara empiris sebagian telah didukung dan sebagian lainnya tidak.

Kelemahan

a.       Teori ini tidak mempunyai dasar pemikiran yang rinci untuk setiap pengganti dan netralisator dalam hal proses sebab akibat yang melibatkan variabel mengganggu yang jelas.

b.      Sulit untuk mengidentifikasi pengganti dan netralisator khusus untuk kategori perilaku yang didefinisikan secara luas seperti kepemimpinan sportif dan intstrumental.

Jadi teori pengganti kepemimpinan tidak menekankan pentingnya pemimpin formal dengan memperlihatkan bagaimana pengaruh mereka dapat diganti dengan rancangann pekerjaan, sistem penghargaan, kepemimpinan rekan sejawat informal, dan manajemen diri. Dengan begitu teori ini membantu mendorong perspektif sistem yang lebih besar atas proses kepemimpinan dalam kelompok dan organisasi.

1.       Multiple –Linkage Model (Model Berbagai Hubungan)

Tokoh yang mengembangkan Yukl, 1981, 1989 menyatakan bahwa model-model ini menjelaskan pengaruh yang berinteraksi dari perilaku manajerial dan variabel situasional terhadap variabel yang menganggu yang menentukan kinerja dari sebuah unit kerja. Model-model menggunakan 4 variabel : a. Perilaku manajerial, b. Variabel yang mengganggu, c. Variabel kriteria dan d. Variabel situasional.

Variabel yang mengganggu

Variabel yang mengganggu didefinisikan oleh Hackman, Brousseau & Weiss, 1976, Likert, 1967, MCGrath, 1984, Porter &Lawler, 1968 sebagai berikut:

a.       Komitmen tugas, yaitu para anggota unit berjuang untuk mencapai tingkatan kinerja yang tinggi dan memperhatikan derajat komitmen pribadi yang tinggi kepada sasaran tugas unit.

b.      Kemampuan dan kejelasan peran, yaitu para anggota unit memahami tanggung jawab pekerjaan mereka sendiri, mengetahui apa yang harus mereka lakukan, dan memiliki keterampilan untuk melakukannya

c.       Organisasi pekerjaan, yaitu strategi kinerja yang efektif digunakan untuk mencapai sasaran tugas dan pekerjaan itu diatur untuk memastikan penggunaan personalia, peralatan, dan fasilitas yang efisien

d.      Kerja sama dan saling mempercayai, yaitu anggota kelompok saling mempercayai, berbagi informasi dan ide, saling membantu, dan dikenali oleh unit kerja

e.       Sumber daya dan dukungan, yaitu kelompok memiliki dana anggaran, peralatan, perangkat, persediaan, personil, dan fasilitas yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan, informasi dan bantuan dari unit kerja lainnya.

f.       Koordinasi eksternal, yaitu aktivitas unit kerja disingkronkan dengan aktivitas yang saling tergantung dibagian lain dari organisasi dan organisasi lain.

Perhatikan aspek situasi yang membuat variabel menggangu menjadi sangat penting digambarkan dalam skema hubungan sebab akibat dalam model berbagai hubungan, berikut :

Perilaku pemimpin

VARIABEL YANG MENGGANGGU

VARIABEL SITUASIONAL

KRITERIAN KREATIFITAS UNIT

VARIABEL SITUASIONAL (Netralisator)

VARIABEL SITUASIONAL  (Pengganti)

Upaya bawahan Kejelasan peran & keterampilan tugas Organisasi pekerjaan Kohesivitas dan kerja sama Sumber daya dan layanan

 

Kondisi yang mempengaruhi variabel yang mengganggu dalam model berbagai-hubungan

Variabel yang mengganggu	Kondisi yang telah tinggi	Situasi yang terpenting
Upaya dan komitmen bawahan	·          Tugas yang menarik, menantang dan memberikan motivasi secara instrinsik ·          Bawahan memiliki nilai-nilai etis kerja yang kuat ·          Krisis dimana kegagalan akan berbahaya bagi bawahan	·     Pekerjaan rumit dan berat yang membutuhkan inisiatif dan ketekunan yang tinggi dari bawahan ·     Tugas yang memiliki keterpaparan tinggi dimana kesalahan akan amat berbahaya

  

2.      LPC Contengency Model (Model Kontingensi LPC)

3.      Cognitive Resources theory (Teori Sumberdaya Kognitif)

Komentar →